Você entra em uma reunião e percebe que ninguém está realmente ouvindo. Uma pessoa interrompe e pergunta o que já foi dito, outra responde na defensiva, alguém só concorda para acabar logo com aquela reunião. Todo mundo tem pressa, tudo parece urgente e todos querem a sua atenção.
A reunião termina, mas a tensão continua e aparece em vários momentos, na conversa atrapalhada no meio do corredor, na mensagem enviada sem cuidados cobrando uma entrega.
E ai vem a frase: “aqui a gente não tem frescura, falamos direto mesmo. Somos prátcos!”
O que acontece quando o estresse deixa de ser uma experiência individual e passa a organizar o jeito de uma equipe trabalhar?
Quando falamos sobre gerenciamento de estresse, pensamos em atitudes individuais: respirar, fazer uma pausa, cuidar do sono, praticar atividade física. Tudo isso tem seu lugar. Mas, quando uma equipe inteira está no limite, precisamos ampliar a pergunta: o que, na nossa rotina de trabalho, está alimentando essa tensão? Será que de fato estamos sendo práticos, ou estamos beirando o limite da falta de consideração e educação com outras pessoas?
As emoções também circulam
A pesquisadora Sigal Barsade estudou o contágio emocional nos grupos. Em seu experimento, emoções positivas compartilhadas favoreceram a cooperação, reduziram conflitos e melhoraram a percepção de desempenho. Suas pesquisas ajudam a compreender como o que sentimos pode influenciar as pessoas com quem trabalhamos e o meio em que vivemos.
E claro, na liderança, essa influência merece atenção porque ela se torna ainda mais forte. Já que quem dá o tom é a liderança.
Uma resposta ríspida pode tornar mais difícil a próxima pergunta e matar o potencial criativo de uma equipe.
Uma cobrança sem contexto pode deixar várias pessoas tentando adivinhar o que fazer primeiro e diminuir a produtividade.
Uma mudança de prioridade pode movimentar a equipe inteira, mesmo quando o líder imagina ter feito apenas um pequeno ajuste. E atrasar entregas.
Em O poder da inteligência emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee discutem como o estado emocional de quem lidera influencia a equipe. Essa influência aparece em comportamentos concretos: no tom de uma cobrança, na reação a um erro e na disposição para ouvir uma dificuldade.
Pense em um líder que, pressionado por um prazo, interrompe as explicações e responde: “Não quero saber do problema, preciso que resolvam”. Quem recebe essa resposta pode passar a esconder dificuldades para evitar outra reação semelhante. O líder perde informações que poderiam ajudá-lo a decidir, enquanto a equipe tenta resolver tudo sem pedir apoio.
A autoconsciência entra antes dessa resposta: perceber a própria irritação e escolher como agir. Ignorar ou investigar o que está dificultando a entrega. Perguntar “o que está impedindo o avanço e que decisão vocês precisam de mim?” permite cobrar o resultado e abrir espaço para resolver o problema.
Sob pressão, sua equipe consegue conversar com você sobre o que está acontecendo ou precisa gastar energia se protegendo da sua reação?
Quando tudo é urgente, o que orienta a equipe?
Imagine uma equipe que recebe três novas prioridades na mesma semana, sem que nenhuma entrega anterior seja retirada. As pessoas tentam dar conta de tudo, é ai que os atrasos acontecem, a comunicação piora e as cobranças se perdem.
Gerenciar o stress significa se questionar: o que cabe, de fato, no tempo e nos recursos disponíveis para o meu time? O que eu preciso negociar ou dizer não para fazer as nova prioridade caber no nosso dia a dia.
A Organização Mundial da Saúde aponta sobrecarga, pouca autonomia, papéis pouco claros e apoio limitado como riscos à saúde mental no trabalho. E isso se conecta diretamente com o preparo da liderança.
Gerenciar o estresse coletivo passa, portanto, por decisões que às vezes adiamos: escolher o que vem primeiro, negociar prazos, distribuir melhor as demandas e permitir que alguém diga “não estou conseguindo” antes que a situação se agrave.
O problema é: Quem lidera também está sob pressão
No relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, 40% dos trabalhadores disseram ter sentido muito estresse no dia anterior à pesquisa. Entre gestores, foram 45%. Esses dados não explicam, sozinhos, a origem do estresse, mas mostram que quem conduz a equipe também precisa de atenção.
Essa discussão já está presente nas organizações. Mas reconhecer o problema precisa se traduzir em decisões. Mesmo sob pressão, que escolhas estão ao seu alcance para reduzir a tensão que você e sua equipe vivem?
Vale uma pausa para pensar:
- O que estamos chamando de urgente sem discutir a prioridade?
- Que demanda acrescentamos sem rever as anteriores?
- Como eu reajo quando alguém sinaliza sobrecarga?
- O que estou aceitando na minha rotina e preciso renegociar?
- Que decisão sobre o meu time estou adiando, e quem está pagando o preço dessa demora?
Uma mente executiva precisa perceber o ambiente que ajuda a construir.
Quando a equipe inteira está no limite, o que você precisa rever no seu jeito de conduzir o trabalho?
Leitura indicada: O poder da inteligência emocional, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee.